牢记使命坚定不移建设大油气田
塔里木油田
塔里木油田
2017年，塔里木油田公司认真贯彻落实集团公司党组各项决策部署，紧紧围绕3000万吨大油气田建设目标，系统谋划发展思路，全面深化改革创新，着力夯实稳健根基，开创了改革发展稳定新局面。
强化战略目标引领，迈出坚实步伐。按照集团公司党组对油田的定位和要求，塔里木油田着眼“十三五”规划目标，在2017年公司两会上做出“沿着一条主线、围绕一个总目标、实施四大战略、做到五个始终坚持、实现六个具体目标”的“11456”总体部署。围绕总体部署，公司先后召开技术座谈会、科技与信息化创新大会和领导干部会议，深入研讨、集思广益，研究确立勘探、开发、工程技术、深化改革、科技与信息化创新等方面的具体部署和重点举措，清晰勾勒出建设3000万吨大油气田的“路线图”和“施工图”，广泛凝聚甲乙方广大干部员工“不忘初心、继续前进，矢志不渝寻找大场面、建设大油气田”的思想共识和强大合力，引领油田迈出坚实步伐。
强化改革创新驱动，激发强大动力活力。以体制机制更富活力、管控模式和管控能力现代化为目标，塔里木油田调整优化管理职能，规范机关内部、机关与基层、甲方与乙方间的职能配置，实现了管办分离、责权清晰。调整优化组织机构，推进信息通信、炼油化工、新闻文化、维稳综治等同质同类业务重组整合，推进油田机关和矿区业务等改革，实现“瘦身健体”;调整优化队伍结构，整合工程监督和审计力量，实现人力资源优化配置和共享;规范科研单位机构设置，充实关键领域人员编制，深入推进专业技术岗位序列改革，有效提高自主科研实力;强化承包商准入审查和考核评价，严控承包商总量规模，甲乙方队伍结构更趋合理、活力不断释放;调整优化业务结构，在做强做大勘探开发业务的同时，积极向下游高附加值产业链延伸，建成投产凝析气轻烃深度回收工程并实现当年盈利，加快推进乙烷制乙烯项目前期工作，推动油田产业链延伸和升级。
强化和谐稳定基础，保障平稳有序推进。塔里木油田践行“生命至上、安全第一”思想，提出“五严要求”和“十个从严”，在严格落实安全环保各项要求的同时，突出强化基层基础工作，将基层站队HSE标准化建设拓展为包含安全环保、维稳安保、内控管理、企业文化、党的建设等内容的全面标准化建设，推动管理体系优化整合，促使基层管理规范和减负。聚焦新疆社会稳定和长治久安总目标，打好维稳防恐组合拳，牵头制定了油气田企业安防建设标准，实施轮南、克拉两个试点工程，不仅提升了油田安防能力，也为疆内油气田企业安防建设提供有益借鉴。认真落实全面从严治党要求，坚持党工委统一领导，坚持“严”字当头、“实”处着力，从严从实突出思想政治建设，强化党建责任落实，加强班子和干部人才队伍建设，打牢基层基础，推进反腐倡廉建设，促进作风转变，党建质量明显提升。重点紧抓领导干部这个“关键少数”，大力整治不作为、慢作为、和乱作为现象，有效激发了干部队伍干事创业的积极性、主动性和创造性。
2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年，也是塔里木油田落实集团公司党组关于新疆油气业务加快发展部署、在更高台阶上开创3000万吨大油气田建设新局面的重要一年。塔里木油田将深入学习贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决执行集团公司党组各项决策部署，进一步振奋精神、鼓足干劲，勇当新疆地区5000万吨上产工程主力军，担起主力军的担子，干出主力军的样子。
强化战略目标引领，迈出坚实步伐。按照集团公司党组对油田的定位和要求，塔里木油田着眼“十三五”规划目标，在2017年公司两会上做出“沿着一条主线、围绕一个总目标、实施四大战略、做到五个始终坚持、实现六个具体目标”的“11456”总体部署。围绕总体部署，公司先后召开技术座谈会、科技与信息化创新大会和领导干部会议，深入研讨、集思广益，研究确立勘探、开发、工程技术、深化改革、科技与信息化创新等方面的具体部署和重点举措，清晰勾勒出建设3000万吨大油气田的“路线图”和“施工图”，广泛凝聚甲乙方广大干部员工“不忘初心、继续前进，矢志不渝寻找大场面、建设大油气田”的思想共识和强大合力，引领油田迈出坚实步伐。
强化改革创新驱动，激发强大动力活力。以体制机制更富活力、管控模式和管控能力现代化为目标，塔里木油田调整优化管理职能，规范机关内部、机关与基层、甲方与乙方间的职能配置，实现了管办分离、责权清晰。调整优化组织机构，推进信息通信、炼油化工、新闻文化、维稳综治等同质同类业务重组整合，推进油田机关和矿区业务等改革，实现“瘦身健体”;调整优化队伍结构，整合工程监督和审计力量，实现人力资源优化配置和共享;规范科研单位机构设置，充实关键领域人员编制，深入推进专业技术岗位序列改革，有效提高自主科研实力;强化承包商准入审查和考核评价，严控承包商总量规模，甲乙方队伍结构更趋合理、活力不断释放;调整优化业务结构，在做强做大勘探开发业务的同时，积极向下游高附加值产业链延伸，建成投产凝析气轻烃深度回收工程并实现当年盈利，加快推进乙烷制乙烯项目前期工作，推动油田产业链延伸和升级。
强化和谐稳定基础，保障平稳有序推进。塔里木油田践行“生命至上、安全第一”思想，提出“五严要求”和“十个从严”，在严格落实安全环保各项要求的同时，突出强化基层基础工作，将基层站队HSE标准化建设拓展为包含安全环保、维稳安保、内控管理、企业文化、党的建设等内容的全面标准化建设，推动管理体系优化整合，促使基层管理规范和减负。聚焦新疆社会稳定和长治久安总目标，打好维稳防恐组合拳，牵头制定了油气田企业安防建设标准，实施轮南、克拉两个试点工程，不仅提升了油田安防能力，也为疆内油气田企业安防建设提供有益借鉴。认真落实全面从严治党要求，坚持党工委统一领导，坚持“严”字当头、“实”处着力，从严从实突出思想政治建设，强化党建责任落实，加强班子和干部人才队伍建设，打牢基层基础，推进反腐倡廉建设，促进作风转变，党建质量明显提升。重点紧抓领导干部这个“关键少数”，大力整治不作为、慢作为、和乱作为现象，有效激发了干部队伍干事创业的积极性、主动性和创造性。
2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年，也是塔里木油田落实集团公司党组关于新疆油气业务加快发展部署、在更高台阶上开创3000万吨大油气田建设新局面的重要一年。塔里木油田将深入学习贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决执行集团公司党组各项决策部署，进一步振奋精神、鼓足干劲，勇当新疆地区5000万吨上产工程主力军，担起主力军的担子，干出主力军的样子。
苦练内功打赢扭亏解困翻身仗
辽阳石化公司
辽阳石化公司
辽阳石化是拥有45年历史的老企业，连续12年亏损，被国资委列为挂牌督办的特困企业。2017年以来，辽阳石化组织开展大讨论，通过算账和对标方式，剖析“辽化为什么亏损，这样亏损下去行不行，怎么才能消灭亏损”，查找亏损的主要原因在观念和管理，提出以“人心工程”引领“扭亏工程”。2017年，这个公司实现扭亏为盈，摘掉上市、未上市两个特困企业的帽子，干部员工士气高涨，队伍面貌焕然一新。
紧盯市场做“加法”，拓宽开源增效新渠道。辽阳石化坚持“生产围着市场转，一切围绕效益干”，立足当前优化存量、着眼长远做好增量，开发和培育新的效益增长点。优先开好创效装置，外引石脑油、混合芳烃等原料，让二次加工装置“吃饱喝足”，破解一、二次加工负荷不匹配难题。优化调整产品结构，按照“宜油则油、宜芳则芳、宜烯则烯”的分子炼油原则，适应客户需要，推动资源向化工转移，提升高效产品比例。抢抓市场机遇，夏季出口低凝柴油89万吨，增效3.7亿元。全年实现销售收入302亿元，比2016年翻了近一番。科学组织、统筹安排，全力建设俄油加工优化增效改造项目，优质高效建好增量。
精细管理做“减法”，深挖降本增效新潜能。辽阳石化大力倡导“一切成本皆可降、固定费用不固定”理念，止住“出血点”，严控“费用点”，扩大“增效点”。坚持“大平稳产生大效益”，着力解决制约稳定生产的瓶颈问题，非计划停车和生产波动次数同比大幅减少。强化对标达标，86%的重点技术指标好于同期。力推节能措施，开展“红旗炉竞赛”和节汽专项攻关，仅加热炉效率提升项目和低温余热利用项目比上年增效1.2亿元以上。严控外委检维修，将长期围绕企业经营的88家承包商队伍全部清除，日常检维修和土建工程业务由内部单位承担。煤炭等大宗原料燃料采取直接采购、公开招标等方式，降低采购成本1.36亿元。全面集中管理二、三级库房，库存物资下降1.1亿元。加强费用管控，可控费用同比降低9.1%，“五项费用”压缩20.5%。开展“五定”工作，把住入口、畅通出口，优化人力资源配置。
创新驱动做“乘法”，培育提质增效新动能。发挥创新对提质增效的乘法效应，向管理提升、生产优化、技术进步要竞争力。创新管理机制，坚持目标导向、问题导向、结果导向、源头治理，建立“四会”工作机制，以计划会定目标、以优化会抓过程、以经济活动分析会找差距、以绩效考核会硬兑现，形成生产经营闭环管理。创新优化模式，以广开源、调结构、提收率、降消耗为主攻方向，全面实施原料、产品、运行、公用工程“四大优化”。创新科研模式，以做中国最好的功能性聚酯为目标，产销研用协同，研发生产太阳能背板料BG60新产品，用时仅9个月，市场占有率达到60%。自主研发的PETG共聚酯成功生产并得到客户认可，打破了国外的技术垄断，成为国内首家、全球第三家生产商，使停产两年多的聚酯装置实现“老树发新芽”。
深化改革做“除法”，释放全员增效新活力。以改革担当破解“扭亏之困”，消除体制机制障碍，提升企业内生动力。突出薪酬分配制度改革，充分发挥薪酬分配导向激励和绩效考核“指挥棒”作用，打破分配“大锅饭”，合理拉开收入差距，让收入向效益好、责任大、风险多、技术含量高的岗位倾斜，一线与后勤岗位奖金最高相差3.1倍，有效调动了全员积极性，形成了稳定一线、人员由二线向一线流动的正导向，有效调动了全员积极性。实施组织机构改革，打破公司机关原有建制，对机关12个处室职能优化调整，将机械检修与工程建设业务整合，矿区由“八部一室”压缩到“两部一室”。推动干部制度改革，坚持“用好一人，带动一批”，变“相马”为“赛马”，开拓“上”的路径，打通“下”的渠道，切实让能者上庸者下。持续“瘦身健体”，“三供一业”全部签订移交协议，宾馆实行社会化经营，集体企业提升自主经营能力，扭转了连续5年的亏损局面。
紧盯市场做“加法”，拓宽开源增效新渠道。辽阳石化坚持“生产围着市场转，一切围绕效益干”，立足当前优化存量、着眼长远做好增量，开发和培育新的效益增长点。优先开好创效装置，外引石脑油、混合芳烃等原料，让二次加工装置“吃饱喝足”，破解一、二次加工负荷不匹配难题。优化调整产品结构，按照“宜油则油、宜芳则芳、宜烯则烯”的分子炼油原则，适应客户需要，推动资源向化工转移，提升高效产品比例。抢抓市场机遇，夏季出口低凝柴油89万吨，增效3.7亿元。全年实现销售收入302亿元，比2016年翻了近一番。科学组织、统筹安排，全力建设俄油加工优化增效改造项目，优质高效建好增量。
精细管理做“减法”，深挖降本增效新潜能。辽阳石化大力倡导“一切成本皆可降、固定费用不固定”理念，止住“出血点”，严控“费用点”，扩大“增效点”。坚持“大平稳产生大效益”，着力解决制约稳定生产的瓶颈问题，非计划停车和生产波动次数同比大幅减少。强化对标达标，86%的重点技术指标好于同期。力推节能措施，开展“红旗炉竞赛”和节汽专项攻关，仅加热炉效率提升项目和低温余热利用项目比上年增效1.2亿元以上。严控外委检维修，将长期围绕企业经营的88家承包商队伍全部清除，日常检维修和土建工程业务由内部单位承担。煤炭等大宗原料燃料采取直接采购、公开招标等方式，降低采购成本1.36亿元。全面集中管理二、三级库房，库存物资下降1.1亿元。加强费用管控，可控费用同比降低9.1%，“五项费用”压缩20.5%。开展“五定”工作，把住入口、畅通出口，优化人力资源配置。
创新驱动做“乘法”，培育提质增效新动能。发挥创新对提质增效的乘法效应，向管理提升、生产优化、技术进步要竞争力。创新管理机制，坚持目标导向、问题导向、结果导向、源头治理，建立“四会”工作机制，以计划会定目标、以优化会抓过程、以经济活动分析会找差距、以绩效考核会硬兑现，形成生产经营闭环管理。创新优化模式，以广开源、调结构、提收率、降消耗为主攻方向，全面实施原料、产品、运行、公用工程“四大优化”。创新科研模式，以做中国最好的功能性聚酯为目标，产销研用协同，研发生产太阳能背板料BG60新产品，用时仅9个月，市场占有率达到60%。自主研发的PETG共聚酯成功生产并得到客户认可，打破了国外的技术垄断，成为国内首家、全球第三家生产商，使停产两年多的聚酯装置实现“老树发新芽”。
深化改革做“除法”，释放全员增效新活力。以改革担当破解“扭亏之困”，消除体制机制障碍，提升企业内生动力。突出薪酬分配制度改革，充分发挥薪酬分配导向激励和绩效考核“指挥棒”作用，打破分配“大锅饭”，合理拉开收入差距，让收入向效益好、责任大、风险多、技术含量高的岗位倾斜，一线与后勤岗位奖金最高相差3.1倍，有效调动了全员积极性，形成了稳定一线、人员由二线向一线流动的正导向，有效调动了全员积极性。实施组织机构改革，打破公司机关原有建制，对机关12个处室职能优化调整，将机械检修与工程建设业务整合，矿区由“八部一室”压缩到“两部一室”。推动干部制度改革，坚持“用好一人，带动一批”，变“相马”为“赛马”，开拓“上”的路径，打通“下”的渠道，切实让能者上庸者下。持续“瘦身健体”，“三供一业”全部签订移交协议，宾馆实行社会化经营，集体企业提升自主经营能力，扭转了连续5年的亏损局面。
市场引领打好品牌效益保卫战
润滑油公司
润滑油公司
2017年，润滑油公司认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，在销售板块的领导下，坚定不移地以“市场为导向、效益为中心”，确定了“3369”发展蓝图。瞄准主要竞争对手深化对标管理，强化创新驱动，深挖创效潜力，由生产型向市场型转变，由卖产品向卖服务转变，成本大幅下降，销量逆势增长。
突出“市场战略”，创新体制机制，实现提质增效。通过调整管理架构，润滑油公司二级单位科室压缩46%，销售一线员工数量增幅162%，两级机关降幅50%，有效激发发展潜力;通过市场化倒逼机制，倒算成本费用，现有产品配方不断优化，新特产品销量增长，添加剂外销创新高，有效节约了成本费用。通过完善产研销成本、科研成果转化率、销量等关键指标考核，各级干部员工投身市场的积极性日益高涨。通过优化制度流程，产品销售的审批时间由平均30天缩短到7天以内;企业层面制修订重要职能和业务制度25项，优化基本业务流程348个。
推进“三个前移”，优化资源配置，升级服务保障。推进生产前移，按销售半径在500公里以内布局产品线，通过“生产、销售、资源属地化”、整合物流服务商等多项措施，实现降本控费。推进销售前移，东北、西南、新疆等区内生产厂承担属地销售业务，缩短销售半径;南京、武汉、济南、西安等区外公司集中精力开拓高效市场，增强经济发达地区销售力量，带动销量提升。推进服务前移，加强售前、售中、售后服务，通过增加客户拜访频次、加强潜在客户技术交流、迅速响应客户投诉等措施，全年客户投诉处理满意度达到100%，全年订单发运及时率达到99.91%，比上年上升0.4%。
统筹“两种资源”，联动内外运作，深挖创效潜能。运作外部资源方面，润滑油公司研究基础油市场走势，外采资源紧跟市场节奏实现增收，打好“战略合作、生产商直采、择机零星采购”组合拳，降低采购成本，积极探索零库存管理模式，首次实现一年以上老库存为零。利用内部资源方面，润滑油公司用市场化机制理顺资源供给关系，调动炼厂的积极性，充分发挥集团公司的资源优势，提升产业链价值。
开发“两个市场”，转变经营模式，增加市场份额。在服务内部市场方面，润滑油公司贯彻落实集团公司装备润滑精细管理工作会精神，大力推进“订单供给、集采分供、技术支持、管家服务”四种服务模式。在开拓外部市场方面，润滑油公司把具有优势的军工、输变电、高铁、机器人等行业用油作为核心品种做精做强，努力打造“军工品质、大国重器”的昆仑润滑油品牌，助力塑造中国石油良好形象。
畅通“两个渠道”，促进相互融合，推进扩销增量。润滑油公司加强与省销售公司深度合作，依托中国石油两万多座加油站，加大车用油、车辅产品的销售，共同开发成品油车队卡客户;加强社会渠道终端建设，与16个省销售公司及第三方联合完成超过1000家用户终端建设，初步实现“打造千家店”的战略目标。
2018年，润滑油公司有信心、有决心在集团公司的坚强领导下，做强技术，做优服务，做大品牌，打好效益保卫战。公司将用5年时间，建成国内第一品牌，用8年时间，初步建成全球知名品牌，为中国石油建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。
突出“市场战略”，创新体制机制，实现提质增效。通过调整管理架构，润滑油公司二级单位科室压缩46%，销售一线员工数量增幅162%，两级机关降幅50%，有效激发发展潜力;通过市场化倒逼机制，倒算成本费用，现有产品配方不断优化，新特产品销量增长，添加剂外销创新高，有效节约了成本费用。通过完善产研销成本、科研成果转化率、销量等关键指标考核，各级干部员工投身市场的积极性日益高涨。通过优化制度流程，产品销售的审批时间由平均30天缩短到7天以内;企业层面制修订重要职能和业务制度25项，优化基本业务流程348个。
推进“三个前移”，优化资源配置，升级服务保障。推进生产前移，按销售半径在500公里以内布局产品线，通过“生产、销售、资源属地化”、整合物流服务商等多项措施，实现降本控费。推进销售前移，东北、西南、新疆等区内生产厂承担属地销售业务，缩短销售半径;南京、武汉、济南、西安等区外公司集中精力开拓高效市场，增强经济发达地区销售力量，带动销量提升。推进服务前移，加强售前、售中、售后服务，通过增加客户拜访频次、加强潜在客户技术交流、迅速响应客户投诉等措施，全年客户投诉处理满意度达到100%，全年订单发运及时率达到99.91%，比上年上升0.4%。
统筹“两种资源”，联动内外运作，深挖创效潜能。运作外部资源方面，润滑油公司研究基础油市场走势，外采资源紧跟市场节奏实现增收，打好“战略合作、生产商直采、择机零星采购”组合拳，降低采购成本，积极探索零库存管理模式，首次实现一年以上老库存为零。利用内部资源方面，润滑油公司用市场化机制理顺资源供给关系，调动炼厂的积极性，充分发挥集团公司的资源优势，提升产业链价值。
开发“两个市场”，转变经营模式，增加市场份额。在服务内部市场方面，润滑油公司贯彻落实集团公司装备润滑精细管理工作会精神，大力推进“订单供给、集采分供、技术支持、管家服务”四种服务模式。在开拓外部市场方面，润滑油公司把具有优势的军工、输变电、高铁、机器人等行业用油作为核心品种做精做强，努力打造“军工品质、大国重器”的昆仑润滑油品牌，助力塑造中国石油良好形象。
畅通“两个渠道”，促进相互融合，推进扩销增量。润滑油公司加强与省销售公司深度合作，依托中国石油两万多座加油站，加大车用油、车辅产品的销售，共同开发成品油车队卡客户;加强社会渠道终端建设，与16个省销售公司及第三方联合完成超过1000家用户终端建设，初步实现“打造千家店”的战略目标。
2018年，润滑油公司有信心、有决心在集团公司的坚强领导下，做强技术，做优服务，做大品牌，打好效益保卫战。公司将用5年时间，建成国内第一品牌，用8年时间，初步建成全球知名品牌，为中国石油建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。
“四位一体”建设核心油气合作区
中油国际中亚公司
中油国际中亚公司
2017年，中油国际中亚公司坚决贯彻集团公司党组把中亚地区建设成为“资源、供应、效益、品牌”四位一体的核心油气合作区的重大部署，殚精竭虑稳资源，顾全大局保供应，提质增效创效益，互利共赢树品牌，中亚核心油气合作区建设取得突破性进展。
坚持效益为先，全面升级提质增效工作，效益指标再创佳绩。哈萨克斯坦地区经过三年艰苦“二次创业”，单位油气完全成本大幅下降，利润总额是2015年的5倍，发展质量得到大幅提升。土库曼斯坦地区合理制定投资策略，实现投资、产能和效益最优配置，全年实现利润总额较2016年提高86%。
坚持资源为本，多措并举夯实发展基础。面对主力油田普遍进入开发中后期、部分石油合同即将到期、资源接替矛盾日益突出的形势，中亚地区从油气田稳产上产、石油合同延期和新项目开发入手，不断夯实可持续发展的资源基础。科学组织油气田稳产上产，持续加强以注水为核心的开发基础工作，扎那若尔、热得拜等主力油田通过开发调整实现产量稳步回升，自然递减稳步下降。阿姆河项目实施“一井一策”，有效控制底水上升，气田保持持续上产。整体协调全力推进6个石油合同延期工作，并取得实质性突破。加大新项目开发力度，不断拓展发展空间，在哈萨克斯坦政府油气勘探区块招标中，成功中标两个勘探区块。
坚持保供为要，服务大局，为国增油争气。面对国内冬季天然气供应紧张局面及西部炼厂对哈萨克斯坦油源的迫切需求，中亚地区各相关单位以高度的政治责任感全力服务保障大局，全力以赴保障中亚天然气供应。在生产方面，采取超常规措施，实现土库曼斯坦萨曼杰佩气田增压工程提前一个月投产，日增天然气供应500万立方米。在管道运输方面，强化管道运行维护和安全保障，确保中亚天然气管道ABC线和哈南线满负荷平稳运行。在商务方面，全力以赴保障哈萨克斯坦油源供应，以产运销一体化经济模型为抓手，创造性地提出中哈原油管道降费增输增收多方共赢方案，吸引更多原油出口中国。
坚持品牌为纲，互利共赢提升国际形象。中亚油气合作始终坚持诚信合规、互利共赢的合作理念，始终与资源国经济社会发展战略相契合，在打造“一带一路”沿线国家命运共同体和利益共同体的实践中，充分发挥中国石油的中坚作用，获得资源国政府与当地社会的广泛赞誉。以中哈油气合作20周年、中土天然气合作10周年为契机成功举办系列宣传活动，充分展示中国石油对资源国经济社会发展做出的巨大贡献，以及在项目运营、勘探开发、工程技术与工程建设、装备与融资等方面的综合实力。积极参与资源国工业现代化建设。2017年6月，奇姆肯特炼油厂现代化改造一期工程一次投运成功，生产出欧Ⅳ、欧Ⅴ标准成品油，为哈国的碧水蓝天贡献了力量。
中亚公司非常支持资源国社会文化事业发展，为当地创造4万多个直接就业岗位，捐助当地学生留学中国，以阿斯塔纳舞蹈学院为代表的一批公益项目相继投入使用，让企业发展更多惠及当地民生。哈萨克斯坦地区多个项目获得“最佳社会贡献总统奖”，阿姆河项目被土库曼斯坦总统称为“土国对外开放合作的样板”。在阿斯塔纳世博会中国馆开馆日，哈萨克斯坦总统在听取王宜林董事长相关介绍后，向习近平主席称赞说：“中国石油在哈萨克斯坦做得非常好!”
坚持效益为先，全面升级提质增效工作，效益指标再创佳绩。哈萨克斯坦地区经过三年艰苦“二次创业”，单位油气完全成本大幅下降，利润总额是2015年的5倍，发展质量得到大幅提升。土库曼斯坦地区合理制定投资策略，实现投资、产能和效益最优配置，全年实现利润总额较2016年提高86%。
坚持资源为本，多措并举夯实发展基础。面对主力油田普遍进入开发中后期、部分石油合同即将到期、资源接替矛盾日益突出的形势，中亚地区从油气田稳产上产、石油合同延期和新项目开发入手，不断夯实可持续发展的资源基础。科学组织油气田稳产上产，持续加强以注水为核心的开发基础工作，扎那若尔、热得拜等主力油田通过开发调整实现产量稳步回升，自然递减稳步下降。阿姆河项目实施“一井一策”，有效控制底水上升，气田保持持续上产。整体协调全力推进6个石油合同延期工作，并取得实质性突破。加大新项目开发力度，不断拓展发展空间，在哈萨克斯坦政府油气勘探区块招标中，成功中标两个勘探区块。
坚持保供为要，服务大局，为国增油争气。面对国内冬季天然气供应紧张局面及西部炼厂对哈萨克斯坦油源的迫切需求，中亚地区各相关单位以高度的政治责任感全力服务保障大局，全力以赴保障中亚天然气供应。在生产方面，采取超常规措施，实现土库曼斯坦萨曼杰佩气田增压工程提前一个月投产，日增天然气供应500万立方米。在管道运输方面，强化管道运行维护和安全保障，确保中亚天然气管道ABC线和哈南线满负荷平稳运行。在商务方面，全力以赴保障哈萨克斯坦油源供应，以产运销一体化经济模型为抓手，创造性地提出中哈原油管道降费增输增收多方共赢方案，吸引更多原油出口中国。
坚持品牌为纲，互利共赢提升国际形象。中亚油气合作始终坚持诚信合规、互利共赢的合作理念，始终与资源国经济社会发展战略相契合，在打造“一带一路”沿线国家命运共同体和利益共同体的实践中，充分发挥中国石油的中坚作用，获得资源国政府与当地社会的广泛赞誉。以中哈油气合作20周年、中土天然气合作10周年为契机成功举办系列宣传活动，充分展示中国石油对资源国经济社会发展做出的巨大贡献，以及在项目运营、勘探开发、工程技术与工程建设、装备与融资等方面的综合实力。积极参与资源国工业现代化建设。2017年6月，奇姆肯特炼油厂现代化改造一期工程一次投运成功，生产出欧Ⅳ、欧Ⅴ标准成品油，为哈国的碧水蓝天贡献了力量。
中亚公司非常支持资源国社会文化事业发展，为当地创造4万多个直接就业岗位，捐助当地学生留学中国，以阿斯塔纳舞蹈学院为代表的一批公益项目相继投入使用，让企业发展更多惠及当地民生。哈萨克斯坦地区多个项目获得“最佳社会贡献总统奖”，阿姆河项目被土库曼斯坦总统称为“土国对外开放合作的样板”。在阿斯塔纳世博会中国馆开馆日，哈萨克斯坦总统在听取王宜林董事长相关介绍后，向习近平主席称赞说：“中国石油在哈萨克斯坦做得非常好!”
技术创新提升服务保障力竞争力
川庆钻探工程有限公司
川庆钻探工程有限公司
近年来，川庆钻探工程公司全面落实集团公司创新战略，坚持全球眼光、世界标准、石油特色、高点定位，锐意自主创新，强化集成应用，建成国家级高新技术企业，为油气增储上产和公司转型发展提供高水平的创新供给。2017年，公司收入、利润分别比上年增长21%和39%，应对低油价挑战取得阶段性胜利。
紧跟油气勘探开发需求，推动技术高端化、特色化、有形化发展，促进创新水平显著提升。重组以来，川庆钻探先后获国家技术发明二等奖1项、国家科技进步奖6项、省部级科技奖143项。紧盯国际前沿技术，依托国家、集团公司重大专项和科研平台，着力突破关键技术，推动技术创新由偏重跟踪模仿向自主创新为主转变，产出一批重大成果，10项技术国际领先，12项技术打破国外垄断，多个领域技术实现由“跟跑”到“并跑”甚至“领跑”。
川庆钻探与长庆油田共建低渗透油气田勘探开发国家工程实验室，先后获得国家科技进步奖2项、省部级科技奖38项、授权发明专利93件，成功突破一批制约低渗透致密油气藏经济高效开发的重大技术瓶颈，显著提高了我国在相关领域的创新能力和产业技术水平，实现高端化发展。聚焦打造区域特色技术中心定位，坚持差异发展、特色领先，持续做专、做优、做强“三高、三低”天然气及页岩气勘探开发领域工程技术。“十二五”以来，公司发展形成六大系列134项技术，打造一批攻坚利器，川庆钻探成为国内技术特色鲜明、优势突出的油田技术服务企业，实现特色化发展。坚持产学研结合，注重在项目研发中形成专利、产品和标准，强化工艺、装备、工具、软件等系列化，推动技术研发、设计制造和服务产业一体化，累计获授权专利超过1600件，其中发明专利564件;形成新技术、新产品近700项，获评国家、集团自主创新产品29项，有效推动了有形化发展。
以深化改革为抓手，在科技管理、人才队伍、创新激励上进一步完善机制。川庆钻探强化科研项目管理，建立科技经费投入增长机制，年度科技投入逐步占到主营业务收入的3%;推动科研项目全过程管理，探索“项目群+项目分级”管理模式。在创新人才机制方面，川庆钻探打破科技领军人才成长体制机制困境，在集团率先推进“双序列”改革，实现管理从以管为主到以干为主的转变;突出专家引领，建成9个专业领域29个科研创新团队;大力开展“人才+项目”培养模式，促进了一大批创新人才脱颖而出。同时，川庆钻探加大创新激励力度，从基本工资制度向科技项目研发、成果评选、成果转化，建立起较为完善的激励机制，并设立科技项目研发奖、技术发明奖、科技创新团队奖和技术奖等专项奖，重奖在技术创新和成果推广应用中有突出贡献的员工。
坚持技术服务生产，大力推进技术集成应用和融合创新，科技第一生产力价值得到充分体现。川庆钻探充分发挥深井复杂井钻完井技术优势，打成磨溪8井、高石6井、双探3井、迪西1井等一批重大发现井;规模应用精细控压钻井技术，有效破解钻井难、钻井慢难题，助力勘探发现。川庆钻探以钻井提速为龙头，强化地质与工程深度结合，带动各专业先进实用技术集成配套，发展形成适应各区域特点的高效技术系列，推动油田快速上产。同时，川庆钻探服务于页岩气规模效益开发，率先在国内开展页岩气工程技术攻关实践，发展形成六大类41项技术，主体技术实现国产化并配套完善，促进单井综合投资下降30%;加快提升工程技术现代化水平，将工程技术与信息技术、装备技术融合创新，加快推进专业化、标准化、信息化、机械化“四化”建设，有效提高了钻井作业效率和本质安全水平。
紧跟油气勘探开发需求，推动技术高端化、特色化、有形化发展，促进创新水平显著提升。重组以来，川庆钻探先后获国家技术发明二等奖1项、国家科技进步奖6项、省部级科技奖143项。紧盯国际前沿技术，依托国家、集团公司重大专项和科研平台，着力突破关键技术，推动技术创新由偏重跟踪模仿向自主创新为主转变，产出一批重大成果，10项技术国际领先，12项技术打破国外垄断，多个领域技术实现由“跟跑”到“并跑”甚至“领跑”。
川庆钻探与长庆油田共建低渗透油气田勘探开发国家工程实验室，先后获得国家科技进步奖2项、省部级科技奖38项、授权发明专利93件，成功突破一批制约低渗透致密油气藏经济高效开发的重大技术瓶颈，显著提高了我国在相关领域的创新能力和产业技术水平，实现高端化发展。聚焦打造区域特色技术中心定位，坚持差异发展、特色领先，持续做专、做优、做强“三高、三低”天然气及页岩气勘探开发领域工程技术。“十二五”以来，公司发展形成六大系列134项技术，打造一批攻坚利器，川庆钻探成为国内技术特色鲜明、优势突出的油田技术服务企业，实现特色化发展。坚持产学研结合，注重在项目研发中形成专利、产品和标准，强化工艺、装备、工具、软件等系列化，推动技术研发、设计制造和服务产业一体化，累计获授权专利超过1600件，其中发明专利564件;形成新技术、新产品近700项，获评国家、集团自主创新产品29项，有效推动了有形化发展。
以深化改革为抓手，在科技管理、人才队伍、创新激励上进一步完善机制。川庆钻探强化科研项目管理，建立科技经费投入增长机制，年度科技投入逐步占到主营业务收入的3%;推动科研项目全过程管理，探索“项目群+项目分级”管理模式。在创新人才机制方面，川庆钻探打破科技领军人才成长体制机制困境，在集团率先推进“双序列”改革，实现管理从以管为主到以干为主的转变;突出专家引领，建成9个专业领域29个科研创新团队;大力开展“人才+项目”培养模式，促进了一大批创新人才脱颖而出。同时，川庆钻探加大创新激励力度，从基本工资制度向科技项目研发、成果评选、成果转化，建立起较为完善的激励机制，并设立科技项目研发奖、技术发明奖、科技创新团队奖和技术奖等专项奖，重奖在技术创新和成果推广应用中有突出贡献的员工。
坚持技术服务生产，大力推进技术集成应用和融合创新，科技第一生产力价值得到充分体现。川庆钻探充分发挥深井复杂井钻完井技术优势，打成磨溪8井、高石6井、双探3井、迪西1井等一批重大发现井;规模应用精细控压钻井技术，有效破解钻井难、钻井慢难题，助力勘探发现。川庆钻探以钻井提速为龙头，强化地质与工程深度结合，带动各专业先进实用技术集成配套，发展形成适应各区域特点的高效技术系列，推动油田快速上产。同时，川庆钻探服务于页岩气规模效益开发，率先在国内开展页岩气工程技术攻关实践，发展形成六大类41项技术，主体技术实现国产化并配套完善，促进单井综合投资下降30%;加快提升工程技术现代化水平，将工程技术与信息技术、装备技术融合创新，加快推进专业化、标准化、信息化、机械化“四化”建设，有效提高了钻井作业效率和本质安全水平。
结构调整推进企业转型升级
独山子石化公司
独山子石化公司
2017年，独山子石化公司认真贯彻集团公司工作部署，深化改革创新，加快结构调整，积极推进炼化业务转型升级，实现利润再创历史新高。公司三次被中国石油和化学工业联合会评为“全国乙烯生产能效领跑者”第一名，两次被国资委评为“中国石油炼油乙烯业务最佳实践标杆企业”。
加强战略管理，引领转型升级。独石化公司认真分析地理区位特点和行业发展态势，制定并实施“资源、人才、创新、高端化”四大战略。公司依托地处新疆三大油区腹地、毗邻中亚的区位优势，主动作为，加强沟通，努力将疆内和中亚原油、轻烃资源优势转化为经济优势。在炼油负荷只有71%的情况下，保证乙烯装置满负荷运行，乙烯产量再创历史新高。强化员工培训，完善选人用人机制，营造人才脱颖而出的环境，有效应对了人才流动和加快发展的新挑战。自主、协同推进管理创新、科技创新，积极构建现代管理模式，探索建立了融合安全、质量、内控等标准的一体化管理体系。大石化工程投产8年来，开发化工新产品78个。坚持把生产技术含量高、绿色环保、市场需要、效益好的高端产品作为企业发展之本，通过生产优化，高标号汽油比上年增产16.1%，化工产品高端化比例29.37%。
着力做强化工，推动转型升级。独石化公司把化工业务作为公司提质增效的主战场，突出抓好“低成本、差别化、树品牌”的化工业务战略。大力推进乙烯原料轻质化、优质化，外购油田轻烃、液化气资源量比上年增长9.2%。狠抓装置安稳长满优运行，乙烯新区8台裂解炉全投料运行达到151天。积极消化、吸收引进技术，与科研院所、专利商深度合作，初步实现橡塑产品规模化、差异化、高端化，形成了管材料、茂金属膜、环保胶三大优势产品系列。
深化改革创新，促进转型升级。独石化公司深入开展达标对标工作，30项重点监控指标中有16项排名集团公司前三位，6项指标位居集团公司第一，大乙烯燃动能耗指标保持全国第一。大力实施开源节流措施40项，实现降本增效9.1亿元。公司持续深化内部改革，实施业务重组，将12个炼化三修维护辅助单位整合为设备检修、供水供电、信息网络3个专业公司，专业化集约化管理水平不断提高。优化调整两级机关职能，管理层级由四级压减为三级，核减机构8个。加大工效挂钩考核力度，激励政策进一步向一线倾斜，骨干员工收入比上年增长40%以上。全面完成“三供一业”移交，有效减轻企业负担。
强化安全环保，保障转型升级。独石化公司高效运行HSE体系，坚持每月事故事件规律分析和风险预警，积极构建风险分级防控和隐患排查治理双重预警机制。公司领导带队开展HSE体系审核和安全大检查活动，组织开展轻烃卸车、罐区作业等检查34次，开展作业许可、危化品储运、承包商管理等专项整治活动。深入开展全员查找身边隐患、员工行为安全规范化治理等专项活动，全员遵章守纪、互帮互助的安全文化氛围正在形成。独石化以中央环保督察为契机，加快环保隐患治理和提标升级。稳定运行环保设施，建立完善LDAR系统，三轮检测93万个动静密封点，3553个泄漏点全部修复。投入5.7亿元，建成投用催化脱硫脱硝、硫黄装置尾气回收、污水升级改造等39个环保项目。电厂烟气达到国家超低排放标准，外排污水达到国家新标准，二氧化硫、氮氧化物分别比上年减排31.7%和2.4%。
加强战略管理，引领转型升级。独石化公司认真分析地理区位特点和行业发展态势，制定并实施“资源、人才、创新、高端化”四大战略。公司依托地处新疆三大油区腹地、毗邻中亚的区位优势，主动作为，加强沟通，努力将疆内和中亚原油、轻烃资源优势转化为经济优势。在炼油负荷只有71%的情况下，保证乙烯装置满负荷运行，乙烯产量再创历史新高。强化员工培训，完善选人用人机制，营造人才脱颖而出的环境，有效应对了人才流动和加快发展的新挑战。自主、协同推进管理创新、科技创新，积极构建现代管理模式，探索建立了融合安全、质量、内控等标准的一体化管理体系。大石化工程投产8年来，开发化工新产品78个。坚持把生产技术含量高、绿色环保、市场需要、效益好的高端产品作为企业发展之本，通过生产优化，高标号汽油比上年增产16.1%，化工产品高端化比例29.37%。
着力做强化工，推动转型升级。独石化公司把化工业务作为公司提质增效的主战场，突出抓好“低成本、差别化、树品牌”的化工业务战略。大力推进乙烯原料轻质化、优质化，外购油田轻烃、液化气资源量比上年增长9.2%。狠抓装置安稳长满优运行，乙烯新区8台裂解炉全投料运行达到151天。积极消化、吸收引进技术，与科研院所、专利商深度合作，初步实现橡塑产品规模化、差异化、高端化，形成了管材料、茂金属膜、环保胶三大优势产品系列。
深化改革创新，促进转型升级。独石化公司深入开展达标对标工作，30项重点监控指标中有16项排名集团公司前三位，6项指标位居集团公司第一，大乙烯燃动能耗指标保持全国第一。大力实施开源节流措施40项，实现降本增效9.1亿元。公司持续深化内部改革，实施业务重组，将12个炼化三修维护辅助单位整合为设备检修、供水供电、信息网络3个专业公司，专业化集约化管理水平不断提高。优化调整两级机关职能，管理层级由四级压减为三级，核减机构8个。加大工效挂钩考核力度，激励政策进一步向一线倾斜，骨干员工收入比上年增长40%以上。全面完成“三供一业”移交，有效减轻企业负担。
强化安全环保，保障转型升级。独石化公司高效运行HSE体系，坚持每月事故事件规律分析和风险预警，积极构建风险分级防控和隐患排查治理双重预警机制。公司领导带队开展HSE体系审核和安全大检查活动，组织开展轻烃卸车、罐区作业等检查34次，开展作业许可、危化品储运、承包商管理等专项整治活动。深入开展全员查找身边隐患、员工行为安全规范化治理等专项活动，全员遵章守纪、互帮互助的安全文化氛围正在形成。独石化以中央环保督察为契机，加快环保隐患治理和提标升级。稳定运行环保设施，建立完善LDAR系统，三轮检测93万个动静密封点，3553个泄漏点全部修复。投入5.7亿元，建成投用催化脱硫脱硝、硫黄装置尾气回收、污水升级改造等39个环保项目。电厂烟气达到国家超低排放标准，外排污水达到国家新标准，二氧化硫、氮氧化物分别比上年减排31.7%和2.4%。